새로운 컨셉의 기업 경영 주제로 떠오르는 가치사슬과 기업 내 무역

가치 사슬 모형은 한 기업이 하는 여러 활동 중에서 어느 활동이 그 기업의 경쟁력을 창출하는가를 분석하는 데에 이용되는 모델로 1980년대 초반에 여러 유형의 가치 사슬 모형이 개발 되었다. 그 중에 하버드 대학의 마이클 포터라는 교수가 제안한 가치 사슬 모형이 가장 대표적으로 인용되고 있다. ‘가치 사슬’은 기업이 부가가치를 창출하는 과정이 마치 사슬이 이어져 있듯이 서로 연관성을 가지며 이어져 있다는 뜻이다.

 

삼성전자는 이미 2010년 휴렛팩커드를 제치고 매출액 기준 세계 최대 전자업체가 되었다. 가치사슬 분석을 통해 삼성전자의 경쟁력을 분석해 보면 경쟁업체와 비교해서 인프라, 인적자원관리, 기술개발, 생산 활동 운용 면에서 여러 차례 성공적인 변신을 거듭해 왔다.

 

1997년 외환위기 직후 삼성전자는 2만 명의 직원을 구조 조정하였다. 경쟁력이 떨어지는 것으로 판단되는 20억 달러 규모의 사업들도 모두 처분했다. 또한 신제품 개발, 예산 및 마케팅 관련 의사결정을 할 때 필요 없는 중간단계를 없애 효율성을 높였다. 이후 삼성전자는 적극적인 기술개발 전략을 추구하여 새로운 제품과 공장 설비에 많은 예산을 투자하였다.

또한 해외 직접 투자를 적극적으로 시행하였다. 기업 내 무역은 해외 직접 투자와 연관이 깊다. 이는 삼성만이 아니라 외환위기 후 우리나라 주요 기업들의 행보와도 일맥상통하는 것이다.

 

2019년 일본의 수출규제로 인해 삼성전자는 핵심 소재의 조달에 애로사항이 발생했다. 일본의 수출규제 품목은 직접적으로 삼성전자를 겨냥한 것이나 마찬가지였고, 당장 생산라인과 판매에 제동이 걸린 것이다. 3세 경영인인 이재용 부회장은 긴급 간부회의를 소집하여 생산에 차질이 없도록 지시했는데 이는 삼성의 부품 조달 상황을 보면 그 긴박성을 알 수 있다. 삼성전자는 핵심설계와 부품제작만을 본사에서 하고 있으며 대부분의 부품을 중국과 베트남, 독일 등의 현지 공장에서 조달하여 단순히 조립만 하고 있다. 이 물류를 담당하는 것은 로지텍이라는 회사로 기업 내 무역의 핵심 회사다. 또한 판매 역시 해외 현지 법인을 통해 이루어지는 경우가 많은데, 미국과 브라질, 멕시코 등의 현지 법인은 아메리카의 판매를 담당하고, 독일과 영국의 법인은 유럽의 판매를 담당하며 인도와 말레이시아 등에서 서남아시아의 시장 점유율 1위를 보이고 있다.

 

삼성전자는 이번 일본의 수출규제로 핵심 소재에 대한 국산화 요구가 커지고 있지만, 글로벌 가치사슬을 유지하고 있다. 이재용 부회장은 직접 소재와 작은 부품까지 삼성이 직접 제작한다면 가치사슬이 유지되기 어렵고, 삼성과 거래관계를 맺고 있는 여러 나라의 다양한 기업들이 타격을 입게 되기 때문이라고 설명했다. 오히려 일본이 가치 사슬의 한 축이었던 역할을 져버린 셈이 되고 말았다. 이런 삼성의 입장은 그동안 육성해온 해외 시장과 글로벌 가치사슬을 지키면서 다양한 소재 공급라인을 만들면서 오히려 더욱 생산과 판매에 탄력을 얻고 있다.

 

그것은 삼성이 소재부품업체와 장기적인 신뢰관계를 저해하지 않겠다는 가치사슬의 역할을 제대로 인식하고 있다는 반증이 된다. 또한 세대를 거듭하면서 시도되어 온 세계화와 다국적 기업화의 일환이라 할 수 있다. 4세 경영을 포기하고 전문 경영인을 영입한다면 이런 삼성의 기조는 계속 유지될 수 있을 것이며 더욱 강도 높게 진행 될 가능성도 있다. 현재 3세 경영인인 이재용 부회장이 어디까지 경영에 관여하게 될지가 변수가 될 수는 있지만 지금까지의 상황을 볼 때 당장 전문경영인을 영입하지 않더라도 삼성의 기조는 크게 바뀌지 않을 것으로 보인다. 또한 이런 글로벌 가치사슬은 늘어나도 있는 여러 나라와의 자유무역협정과 관련하여 여러 긍정적인 효과를 가져 올 것이다.