[사회복지행정론] 조직문화와 사회복지조직

 

1. 서론

 

조직문화란 특정 집단이 고안, 발견, 개발하는 기본 믿음들로, 오랜 기간 동안 조직구성원이 타당한 것으로 여겨서 그들 사이에서 아무런 의심 없이 당연한 것으로 받아들여지고, 새로운 구성원에게는 조직의 대내 ․ 외적 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습되어 지는 것을 말한다.

 

조직문화는 조직의 크고 작은 것과는 별개로 각각의 조직에서 다른 형태로 존재하는데 가족이나 친구처럼 감정적인 연결고리 없이 법적이나 기능상, 공통된 이익을 위한 경우처럼 사회구조적으로 만들어진 조직인 경우 조직문화가 제도화 되는 경향이 강하며 인적 구성이 경직성을 띠게 된다. 다만 조직의 발전이라는 측면에서 보면 발전적이고 긍정적인 조직문화를 가지고 있는 경우 그렇지 않은 조직보다 효율성이나 미래 지향적인 면이 강하게 작용한다는 결과도 있다.

 

2. 본론

 

조직문화는 그 조직에서 여러 가지 기능으로 나타나게 되는데 조직문화라는 것이 정확하게 ‘무엇이다‘라고 표현할 수 없는 것이면서도 기업이나 단체를 이끄는 동인이며, 밑바닥에 흐르고 있는 정신적 배경이라 할 수 있다. 대부분의 경우 그 조직을 처음 만든 사람의 가치관이나 성격, 지적배경 등이 조직문화 형성에 깊게 관여하는 것으로 알려져 있으며 조직문화는 구성원들의 사고와 행동에 방향과 힘을 주는 바탕으로 작용하며, 조직구성원들을 결합시키고 그들의 활동에 의미와 목적을 부여해 주면서 그들의 행동을 결정하는 중요한 요소로 작용한다.

 

기업의 경우 이런 조직문화가 생산성과 미래 발전이라는 측면에서 매우 중요하게 받아들여지고 있다. 조직문화는 기업의 전략수행에 영향을 미치며, 합병 또는 다각화를 시도하는 경우에도 문화적 요소로 작용하며, 조직 내의 집단 간 갈등에도 영향을 미친다고 알려져 있다. 또한 조직 내에서 의사소통에 영향을 미치며 생산성에 영향을 미친다고 한다.

 

HayGroup이 Fortune과 공동으로 발표하고 있는 “세계에서 가장 존경 받는 기업 (The World’s Most Admired Companies)”들이 가지는 문화적 특성에 대한 최근의 연구 결과는 국내 기업과 단체에 시사하는 점이 많다. 최근 12년간 존경 받는 기업으로 선정된 기업들이 조직문화의 관점에서 일반 기업들과 차별적인 모습을 보이고 있는 부분은 아래의 네 가지 특성으로 요약된다.

 

첫째, 지향하는 문화에 대한 최고경영진과 구성원의 의견 일치도가 매우 높은 것으로 나타났다. 조직의 모든 구성원들이 동일한 가치관을 공유하고 있다는 것은 조직이 한 방향으로 정렬되어 보다 스피디하고 효율적으로 운영될 수 있는 기반을 가진다는 측면에서 중요하다.

 

둘째, 지향하는 문화의 모습과 현재 실제로 발현되고 있는 문화 간의 차이가 매우 적었다. 이는 구성원들의 행동과 의사결정의 기준이 되는 가치체계가 구호로만 머물러 있는 것이 아니라 실제 기업 경영에서 살아 움직이는 실천 가이드가 되고 있음을 의미한다. 이러한 특성은 구성원 개인의 창조성과 자기 주도성의 확립, 팀웍에도 긍정적인 영향을 미치고 궁극적으로 기업의 혁신과 직원들의 충성도에도 긍정적인 영향을 미치게 된다.

 

셋째, 적극적인 권한 위임을 통한 리더의 역할을 강조하고 있다. 조직문화 전파의 핵심 주체로서 리더가 현장의 변화를 주도하고 있으며 이는 책임과 자율이라는 점에서 최고 경영진 이하 그 구성원에게 과감한 권한 위임을 함으로서 가능하다. 단위 조직 리더들은 자율적이고 유연한 리더십 발휘를 통해서 구성원들의 자발적인 의지와 열정을 유도할 수 있게 된다.

 

넷째, 조직 간의 유기적인 협력을 통한 조직 전체의 시너지를 강조하고 있다. 존경 받는 기업들은 부서 간의 책임 공방을 지양하고 팀웍을 강조함으로써 급변하는 사업 환경에 효과적으로 대응하는 협력 문화를 구축하고 있다.

 

사회복지조직은 일반 기업체나 단체, 공공조직과는 또 다른 형태의 조직으로 사회복지서비스가 전달되는 과정에서 조직화가 이루어지게 된다. 사회복지 서비스 전달과정의 핵심은 사회복지사와 클라이언트의 대면적 상호작용으로서, 클라이언트의 문제에 대한 개별화된 접근을 위해 필요한 것이다. 따라서 유형화된 접근이 불가능하기 때문에 서비스 과정의 대부분이 전문가들에게 의존하게 되고, 각각의 서비스가 통제되기 어렵다는 특성을 가지고 있다. 그러나 이러한 과정은 사회적‧조직적 과정으로서, 복지담당인력은 조직과 사회정책을 대변하는 공적인 존재라고 봐야 한다. 사회복지서비스는 인간의 다양한 문제를 통합적으로 해결해야 하기 때문에 조직들 간의 연계의 중요성이 부각되고 있는데 현대사회의 복잡성은 조직의 분화를 발생시켰으나 각각의 조직들을 하나의 체계 안에서 활동하는 부분들로 파악할 필요가 있다.

 

사회복지조직의 특성은 주된 활동이 문제와 욕구를 지닌 클라이언트를 대상으로 하는 조직이라는 점이다. 사회복지조직은 서비스를 제공받는 클라이언트의 복지를 보호하고 증진하도록 사회로부터 위임받았고 이로 인해 조직의 존재가 정당화 된 것으로 공공의 이익을 위해서 사회적으로 물질적, 비물질적 후원을 받고 있는 것이다. 사회복지조직은 투입 요인이 도덕적 가치를 지닌 인간이라는 점 때문에 모든 활동이 도덕적으로 정당화되어야 하고, 기술과 활동에 있어서도 효율성이나 생산성 보다는 합목적성, 도덕성 등의 제한이 많다. 사회복지조직의 목표가 모호하고 애매한 것도 특징인데 조직의 활동 대상이 인간이므로 조직 목표에 대한 합의를 얻기 어려운 점이 있다. 즉 목표를 정할 때 어느 정도 수준이라는 수치화나 구조화가 어렵다는 것이다.

 

사회복지조직은 외부의 공공‧민간조직과 관련을 갖고 활동하며, 외부의 재정원천에 주로 의존하므로 가치와 이해관계에서 갈등을 일으킬 수 있고, 환경과의 관계에 많은 어려움이 야기될 수 있다.

 

사회복지 조직을 둘러 싼 환경은 일반환경과 과업환경으로 나눌 수 있는데, 과업환경은 일반 환경에 의해 영향을 받는 것이 보편적이다.

 

일반환경이란 경제적 조건으로 국가나 지역사회의 일반적 경제 상태는 조직에 직접적으로 영향을 미칠 수밖에 없다. 사회복지조직에 자원공급을 결정하는 요인, 클라이언트의 수요를 결정하는 주요 요인이 되고 있다. 사회‧인구‧통계학적 조건으로 연령, 성별분포, 거주 지역, 사회적 계급은 문제와 욕구의 발생빈도와 밀접한 관계가 있는 것으로 알려져 있다. 문화적 조건으로 서비스 형태, 클라이언트의 서비스 접근, 문제 규정 등에 사회의 우세한 문화적 가치에 의해 민감하게 영향을 받는다. 정치적 조건으로는 사회복지조직이 가용재정자원을 정부에 의존하고 있는 경우 자원분배를 통제하는 과정으로서 정치적 환경이 매우 중요하다. 최근 많은 변화를 보이고 있는 법적 조건은 법률, 명령, 규칙 등은 사회복지조직의 서비스 제공과 관련된 많은 조건들을 규정, 통제, 장려함으로써 사회복지의 고객선정, 장소, 계획, 서비스 기술, 재원, 서비스 인력에 중대한 영향을 미치는 것이다.

 

과업환경은 재정자원의 제공자로서 정부, 공적‧사적 사회단체, 개인 등이 있으며 정당성과 권위의 제공자로서 사회복지조직의 합법성과 권위는 법률에 의해 부여되고, 사회적 승인‧정당성은 조직이 봉사하고 있는 지역사회, 클라이언트 집단, 전문가 집단 등이다. 클라이언트 및 클라이언트 제공자로서 사회복지조직으로부터 직접 서비스를 받고자 하는 개인, 가족을 의뢰하는 타조직, 집단, 개인을 포함하는 것이며 보충적 서비스 제공자로서 사회복지조직에서는 모든 서비스를 제공할 수 없으므로, 주된 서비스를 보충할 수 있는 보충적 서비스 제공자와 공식적‧비공식적 협조체제를 유지하여야 한다.

 

사회복지조직은 일반 기업이나 단체와는 달리 그 목적성이 애매하고 주변의 여러 환경에 민감하게 반응할 수밖에 없기 때문에 일반 기업의 조직문화를 그대로 채용하는 것에는 한계가 있다. 그러나 최근 대두되고 있는 사회복지영역의 정책의 효과성이나 효율성을 보건대 국민들이 내는 세금으로 운영되는 사회복지조직도 어느 정도의 조직문화를 통한 체계화, 표준화, 효율화라는 대전제를 무시할 수는 없을 것이다. 결국 어느 정도 선이라는 단서가 붙겠지만 사회복지조직도 발전적인 방향을 갖는 조직문화를 채용해야 한다는 외부환경의 압박을 받게 될 것이다.

 

3. 결론

 

우리 시대가 비영리조직에 대한 시대적 요청으로 사회복지조직의 문화를 원하고 있는데 21세기 사회변화는 비영리조직이 주도할 전망이기 때문이다. 영리추구를 목적으로 하는 기업은 산업사회의 주도적 역할을 담당했지만 지나친 물질주의로 인해 환경파괴와 비인간화를 야기 시킴으로 인류의 불안을 가중시키고 있다. 또한 거대 조직화된 정부는 관료주의와 부정부패로 급격히 변화하는 사회의 욕구를 적절하게 충족시킬 수 없는 상황이다. 따라서 21세기 정보화 사회에서 인류의 희망은 비영리조직에 달려있다고 할 수 있다.

 

그러나 실제로 사회복지기관의 사업들이 시대적 요청에 부응하지 못하는 것처럼 보이는 경우가 많다. 이는 사회복지기관의 지도자들이나 전문 인력들이 주어진 과제에 충실할 뿐 사회적 마케팅 기술과 전략이 부족하기 때문이다. 이에 사회복지기관의 지도자들이 마케팅시대에 사회변화의 주도적인 역할을 담당하고 사람들의 복지를 향상시키기 위해서는 최소한 다음과 같은 자세가 요구된다. 조직의 사명에 충실할 것, 기관의 가장 중요한 가치관에 충실할 것, 주위에서 우리에게 요구하는 것이 무엇인지를 세밀하고 신속하게 파악할 것, 우리들이 하는 일에 대한 확신과 함께 혼신의 노력을 다할 것, 경영마인드를 가질 것, 유능한 행정력을 배양할 것 등이다. 사회복지조직의 주된 활동 대상은 문제나 욕구를 지닌 사람들이다. 하지만 조직의 발전과 효율이라는 측면도 무시할 수 없다. 따라서 사회복지조직의 일정 부분의 마인드 변화는 반드시 있어야 할 것이며 그 변화는 우리 사회를 긍정적으로 변화시키는 힘으로 작용할 것이다.